Tembici & iFood
Transformando um produto deficitário em uma operação sustentável em contexto de crise
São paulo, Brasil
Durante a pandemia, a Tembici enfrentava um cenário crítico, porque todas as pessoas que utilizavam o serviço estavam dentro de suas casas.
O crescimento acelerado do delivery trouxe um novo perfil de usuário: entregadores, que passaram a utilizar intensivamente as bicicletas — originalmente pensadas para lazer.
Esse desalinhamento gerou um efeito em cadeia:
- piora na disponibilidade de bikes
- queda na experiência de usuários tradicionais
- impacto negativo em NPS e operação
- prejuízo financeiro relevante
O produto não estava apenas desalinhado — ele estava gerando perda.
Quando um problema de produto vira problema de negócio
Decisões anteriores começaram a conflitar diretamente entre públicos.
Para atender usuários de lazer, a empresa aumentou o tempo de uso das bicicletas. Mas isso abriu espaço para uso prolongado por entregadores, reduzindo drasticamente a disponibilidade nas estações.
O resultado foi um sistema que não atendia bem nenhum dos dois lados.
👉 Não era mais um problema de UX.
👉 Era um problema de modelo de produto.
A decisão inicial: testar antes de escalar
A proposta foi criar um plano específico para entregadores, separado do uso tradicional. Mas havia um problema: tempo.
A empresa precisava reagir rapidamente aos impactos em NPS e EBITDA. Porque isso afetava uma meta imposta pela investidor mais importante dentro da empresa que era o banco Itaú.
A decisão foi validar a ideia com um MVP extremamente simples:
- cadastro via Google Forms
- gestão via Google Sheets
- operação manual
Isso permitiu testar o modelo sem depender de desenvolvimento. Mas trouxe um custo claro.
O momento mais crítico
Com a adesão crescendo, o MVP começou a quebrar.
A operação ficou sobrecarregada:
- acompanhamento manual
- aumento no tempo de atendimento
- dificuldade de controle
Ao mesmo tempo, os usuários já percebiam valor no produto:
- podiam ficar com a bicicleta por uma semana
- tinham ganho direto no trabalho diário
Isso criou um cenário paradoxal: o produto estava funcionando — mas a operação não sustentava.
Assumi, junto com o time, uma decisão que impactava diretamente a experiência: manter um sistema manual e ineficiente no curto prazo para validar o modelo de negócio
Isso prejudicou:
- a operação
- o usuário
Mas permitiu validar rapidamente algo essencial: o modelo resolvia um problema real
Evolução para o produto real
Com a validação, o foco passou a ser escalar.
O sistema evoluiu para uma experiência estruturada:
- cadastro via aplicativo
- envio e validação de documentos
- retirada e renovação via QR Code
- integração com operação nos pontos físicos
O QR Code foi uma decisão de compromisso. A ideia inicial era eliminar esse passo, mas limitações técnicas tornaram essa a solução mais viável naquele momento.
O que mudou de verdade
A principal mudança não foi visual — foi estrutural.
O produto deixou de ser um uso improvisado de um sistema existente para se tornar um serviço dedicado, com regras próprias e operação escalável.
Impacto
O projeto contribuiu diretamente para a virada do negócio, ajudando a eliminar um prejuízo mensal de aproximadamente R$1 milhão e atingir o breakeven em cerca de 10 meses.
Além disso:
- melhoria nos indicadores de NPS
- redução de conflito entre públicos
- melhor distribuição e uso das bicicletas
- maior previsibilidade operacional
Mais do que resolver um problema pontual, transformamos um comportamento problemático em uma fonte sustentável de valor.
Onde o projeto foi mais desafiador
Esse não foi um projeto linear.
Foi um projeto com:
- decisões sob pressão
- soluções temporárias
- impacto direto na operação
E isso exigiu aceitar uma realidade importante, nem sempre a melhor experiência vem primeiro — às vezes, validar o modelo é prioridade.
Aprendizados
Produtos não falham só na interface — falham quando não equilibram seus públicos.
- Velocidade de validação pode ser mais importante que perfeição inicial.
- Operação é parte do produto, não consequência.
- E decisões imperfeitas, quando conscientes, podem ser estratégicas.
